Un Caso de Éxito Aplicando Coaching de Vida para Desarrollar el Liderazgo por Carlos Rossi, Ph.D., NL Ecuador

 

Antecedente

La empresa RPT está dedicada a la producción agrícola y avícola, siendo una de las dos organizaciones más fuerte del país, teniendo sus dos plantas de producciones, uno en la zona de la Cordillera de los Andes y la otra en la costa del pacífico.

Hace 2 años que se ha designado como gerente de producción de la Planta Pacífico al Ingeniero Raúl Menco, quien es oriundo de la zona de los Andes.

Sus resultados como líder son relativamente buenos, pero mejoraron luego de este proceso de coaching emocional con el modelo de Six Seconds.

Situación

El equipo de trabajo está desconforme con la gestión del ingeniero Menco por su trato fuerte, por su poca tolerancia, que inclusive, en ciertas ocasiones llega hasta la falta de respeto, elevando la voz (una sola vez insultó a uno de sus colaboradores por no cumplir a tiempo un trabajo encomendado que era muy importante).

Ante este panorama, los directivos de la organización me convocan a trabajar, por medio del coaching, en el ajuste conductual del ingeniero (futuro coachee).

Comienzo del Proceso de Coaching

Como primer paso para organizar y proponer el plan de acción del coaching emocional, se evaluó al coachee con la evaluación SEI, y se obtuvo el siguiente resultado:

 

 

Su puntaje de EQ fue 99, relativamente bajo.
Observando los resultados pude darme cuenta que su IE estaba desarrollada a nivel medio en general. En ese momento comenzaron a surgirme ciertas preguntas

  •  ¿Por qué tanta falta de sensibilidad?
  • ¿Qué le estaba pasando a su modelo mental con respecto a las emociones?

Plan de Acción

  • ¿Cómo funcional el modelo mental de mi cliente?

  • ¿Cómo influenciaban las emociones en su funcionamiento

  • ¿Cómo podría flexibilizar su gestión emocional?

  • ¿Tendría resultados perdurables?

 

Procedimiento 

1. Comprender como funcionaba el modelo mental del coachee, es decir como veía la realidad:

Las emociones regulan la eficacia en la aplicación de cualquier habilidad que la persona posea, por lo tanto, analizando el equipo, la evaluación de competencias emocionales y los comentarios recibidos de los líderes del coachee, la conclusión era clara: el cachee era muy poco consciente del impacto que causaba emocionalmente en sus colaboradores, además, esto espiritualmente se traducía en alguien muy pragmático y enfocado en lo que cada persona producía, y no, en cómo gestionar su corazón.

Lo que más me llamaba la atención era porque había tomado esa estructura su modelo mental.

Para descifrarlo, debía comenzar por comprender su idiosincrasia de montañés, de persona dura, por momento casi sin piedad.

Si tenemos en cuenta que, para vivir y trabajar en climas duros de montaña (muy frío, agreste y hostil) y sobrevivir, hace falta mucho temple, fortaleza, compromiso y responsabilidad para enfrentar la vida, en la configuración del modelo mental predominaba:

 

  • Priorizar la responsabilidad.
  • Vivir el compromiso en toda circunstancia.

  • Ser abnegado.

  • Las reglas están para cumplirlas.

  • El pensamiento es productivo y no tiene lugar la relajación y el malgastar recursos  y tiempo dela organización.

  • Compartir más tiempo con la familia, ya que, la rutina es del trabajo a la casa y viceversa debido a las condiciones climáticas adversas. Esto hace que se comparta más tiempo con la familia, los valores estén más arraigados y controlados.

  • La lectura. Como se está mayor cantidad de horas en la casa, se lee más, por ende, las personas de montaña suelen tener un punto de vista más enciclopédico de la vida.

  • Las reglas impuestas por los padres, basada en sus experiencias, se las transmite de forma muy firme y en ocasiones, dura, aunque sean criaturas. Esta exigencia máxima, de acuerdo a la manera en que la criatura las avive, se asimila como la copia del comportamiento de los padres. En este caso, y de acuerdo a la personalidad del coachee podría estar usando como referente las exigencias de los padres y la cultura de origen.

2. ¿Cómo influenciaban las emociones en el modelo mental del coachee?

El razonamiento trabajado fue el siguiente:

  • La auto exigencia generada por los padres en el coachee, generan en él frustración si no alcanza los objetivos que desea. Esto eleva en el coachee los niveles de estrés.
  • Llega a la decepción, si su equipo de trabajo no logra lo que le pide, lo cual, eleva su nivel de reacción, y como los llamados de atención, de acuerdo a la idiosincrasia del coachee, no conocen perdón o sensibilidad emocional, su accionar tiende a ser “despiadado” (entiéndase sin respeto ni consideración en momentos emocionales fuertes del colaborador).
  • La tolerancia al error en el coachee, era inversamente proporcional a los prejuicios que tenía con los colaboradores, es decir, a mayor prejuicio menos tolerancia (aunque el prejuicio no esté fundamentado, es decir, que por prejuicios se puede volver injusto o perder claridad al analizar o decidir en ciertas situaciones).

Luego de todo este análisis, llegue a la conclusión que el flexibilizar el modelo mental del coachee no iba a ser tarea fácil, pero que si debía ocurrir, caso contrario, era muy probable que perdiera su puesto.

 

3. ¿Cómo podría flexibilizar su gestión emocional?

Esta pregunta que parece muy sencilla, es la que mejor debe resultar, de lo contrario, todo lo hagamos habrá sido en vano.

Para poder flexibilizar el modelo mental del coachee, lo importante es lo siguiente:

 

Que el coachee tome consciencia real de la imagen que está generando: como su perfil era analítico y de valores fuertes, por lo tanto, buscaba hacer lo correcto y de la forma adecuada, NO ACEPTARIA ESTAR EQUIVOCADO en lo que hacía, y por lógica, procedería a corregir su accionar, pero… es distinto que alguien lo guíe a esta conclusión a que él tome propia consciencia de sus errores emocionales, por lo tanto, decidí aplicar el juego del espejo, que consiste en: como primer paso el coachee escribe en una hoja lo que él cree que opinan sus colaboradores sobre su liderazgo. El segundo paso es, pedir con mucha humildad a sus colaboradores que digan que actitudes del propio coachee despiertan emociones negativas en ellos. El tercer paso es que compare la imagen de líder que él pensaba que estaba dejando, con la real percibida por sus seguidores.

El resultado fue muy duro para él. Todo el mundo lo veía agresivo, insensible, prepotente, falta de comprensión y compasión, etc.

Al recibir este feedback de sus colaboradores, la primera reacción fue: aceptarlo a regañadientes (en el fondo no podía aceptar el resultado. Se sentía frustrado por fallarle a su auto exigencia de hacer las cosas bien).

Luego de su aceptación (aunque haya sido dura para él), comencé un trabajo de estudio de ver cómo podía detectar emociones y entenderlas. Si todo salía bien, es decir, si el coachee no tenía problemas en reconocer y entenderlas, el coachee tendría una gran posibilidad de poder cambiar su forma de gestionarlas, pero, si no podía trabajarlas, podía haber algo más profundo, donde como coach, no pudiera surgir efecto.

El resultado fue muy bueno, para cada cara emocional, el coachee describía cosas que podía estar sintiendo, de forma coherente y muy acertada, lo cual, me indicaba que había muchas posibilidades de éxito para el proceso del coaching emocional y que el obstáculo era más una rigidez impuesta y no un inconveniente emocional de su modelo mental.

Considerando esto, se paso a la cuarta pregunta…

4- ¿Tendría resultados perdurables el proceso de coaching emocional?

El secreto de tener resultados perdurables está en los valores o antivalores que tenga el coachee. Por ejemplo: la relación es la siguiente:

Antivalores (soberbia, manipulación, deslealtad e inseguridad), no garantizan cambio en el coachee.

Valores (humildad, honestidad, lealtad y seguridad), si favorecen un buen cambio conductual

 

Resultados Obtenidos

El desarrollo del EQ del coachee permitió: Un mejor trato y clima de trabajo

  • Mayor compromiso del equipo con el coachee
  • Mayor apoyo de sus colaboradores en momentos de alta tensión y mucho trabajo 
  • Mayor productividad individual y grupal

Y algo muy bueno ocurrió dos meses después de terminado el proceso de coaching: el coachee fue reconocido por los directivos por sus resultados, y por sus colaboradores con una reunión donde todos manifestaron su apoyo a la gestión del ingeniero Menco.

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