Todd Delano, CEO de ServRx, tenía “el clásico problema” que suele suscitarse durante una implementación exitosa. La empresa estaba creciendo, pero la cultura de la organización no estaba yendo a la par con este crecimiento. A diferencia de muchos CEOs, Todd pudo reconocer que a menos que lograra alinear a su gente con este éxito, no podría pasar al siguiente nivel.  Utilizando un enfoque de inteligencia emocional, el equipo fue capaz de transformar su organización – duplicando el compromiso de sus empleados, y en el mismo año, aumentando los ingresos en un 25% y su ganancias netas en un 110%, con tan sólo un aumento del 15% de personal.

por Michele Royan & Joshua Freedman junto con Todd Delano y el equipo de liderazgo de ServRx 

Antecedentes: Los Desafíos del Crecimiento

ServRx fue fundada en 2009 con el propósito de proveer a la industria farmacéutica de un proceso más eficiente para el abastecimiento de recetas para trabajadores lesionados. En el año 2014, la compañía estaba creciendo más allá de su fase de arranque inicial, pero este éxito trajo consigo nuevos desafíos.

La estrategia de la empresa estaba funcionando – la tecnología y los métodos estaban creando enormes ahorros para sus clientes y con ello una sustancial mejoras en la vida de las personas. ¿Pero sería capaz la compañía de crecer hacia el siguiente nivel?

Al igual que muchos CEOs, Todd Delano se enfocó en la parte empresarial de la empresa – pero a pesar de que desde el punto de vista del negocio, las cosas iban viento en popa; también se dio cuenta de que tenía un nuevo problema. Con el crecimiento de ServRX, la cultura original de la organización se había comenzado a diluir, y había pocos sistemas y estructuras para mantener alineadas la motivación y energía de su personal.

El equipo de liderazgo se vio atrapado apagando todo tipo incendios. Desde “el habitual” flujo constante de pequeños problemas – casi todos de tipo interpersonal. Lo que estaba sucediendo es que a nivel del personal estaban emergiendo brechas de comunicación, desacuerdos, desajustes …es decir, una “cultura de disputas” que estaba drenando la fuerza vital del liderazgo, dejando al equipo agotado.

Sin embargo, impulsado por una pasión por el crecimiento personal continuo (como lo demuestra la enorme pared de libros de desarrollo de personas que se encuentran en su oficina), Todd comenzó a explorar la ciencia de la inteligencia emocional. Recordaba como lo había estimulado el libro de inteligencia emocional de Daniel Goleman, que leyó en la universidad. Entonces, Todd empezó a buscar. Al poco tiempo averiguo que el CEO de Six Seconds, Joshua Freedman, iba a estar en Phoenix, Arizona y tomó una decisión. En la primavera de 2014, Todd completó la Certificación de Practicante de EQ, curso intensivo de cinco días que ofrece Six Seconds y entonces se lanzo a re escribir la historia de ServRX.

“Desde la vez que leí acerca de la inteligencia emocional, sabia que podia servirme, pero no alcancé a ver ninguna aplicación práctica.  Pero después de la experiencia en la certificación de EQ, quedé convenido de que esto iba a funcionar muy bien en mi empresa” 

Durante el año siguiente, Todd se reunió regularmente con Michele Royan, entonces Director Regional de Six Seconds, para trabajar en su propia inteligencia emocional y para explorar opciones para implementar EQ en la organización. Todd y Michele elaboraron un plan para la “revolución cultural” de ServRx.

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Intervención: Poniendo a las Personas en el Centro

La primera etapa del proyecto se destino al diagnóstico, a propósito de una empresa llamada “ServRx”.Todd y Michele coincidieron en que una medida de referencia permitiría a todos los interesados ​​enfrentar la realidad actual y decidir si era necesario un cambio.

Michele administró la herramienta de “Signos Vitales Organizacionales” (OVS), una medida estadísticamente validada para evaluar el clima organizacional. Todd recuerda, “los resultados no fueron agradables, pero dio lugar a que mucha gente en el equipo se sentara y finalmente tomara nota de lo que estaba pasando. Sabíamos intuitivamente que había problemas importantes, pero poderlo observar en un gráfico al frente de todos – ya no nos dejaba opción a seguir ignorando el problema. ”

En general, solamente el 31% de la organización estaba “comprometida” con las metas de la empresa. Si bien es cierto, este número es más alto que el promedio global del 25%, es bastante lejano de al que Todd ambiciona llegar. El puntaje de “trabajo en equipo” estaba entre el cuartil más bajo (la barra gris inferior en el gráfico inferior representa el 25% más bajo del mundo y la barra gris superior representa el más alto):

Después de la OVS, el equipo de liderazgo se reunió para discutir los resultados, y fueron confrontados con tres preguntas:

• ¿Es este clima organizacional al que aspiras?

• ¿Vas a obtener  los resultados que estás buscando? Si no es lo que quieres, ¿qué necesita cambiar?

• Para que ese cambio ocurra en la empresa, ¿qué necesitarás hacer de manera diferente en el aspecto personal primero?

Todd y el equipo coincidieron en que para alcanzar su visión, el cambio de cultura era necesario, y entonces comenzó a conectar los puntos: Las habilidades que las personas traen consigo, moldean la cultura de una empresa. El primer paso era entonces lograr tener claridad en lo que se quería lograr.  Necesitaban afrontar que la cultura de la empresa no era como ellos deseaban, y era necesario articular aquello que ellos querían en su lugar. Hicieron una lista, y surgieron algunas palabras clave:

Habilidades que Promueven un Clima Positivo

Para capitalizar en el momentum de aquella reunión tan productiva, Royan presentó un taller de día y medio acerca de Cambio y Perfiles Cerebrales EQ. Esta experiencia dinámica e interactiva, no sólo despertó curiosidad, sino que originó un nuevo tipo de diálogo entre los miembros del equipo. Algunos miembros del equipo no se habían dado cuenta de que para que la compañía creciera, ellos tendrían que hacer cambios en ellos mismos. Otro resultado importante de esta sesión fue crear una ventana de apertura al diálogo. Las personas que no estaban hablando comenzaron a relacionarse entre sí, y comenzaron a considerar que un estilo cerebral diferente (como se muestra en los perfiles cerebrales) podría ser realmente una fortaleza muy útil cuando se trabaja con otras personas. Después de este taller, los mismo empleados sugirieron que sería útil poder ver el “estilo cerebral” de cada uno para que pudieran practicar el dialogo entre sí con el mismo tipo de curiosidad y apertura que experimentaron en el taller. Así que cada empleado obtuvo su propio perfil cerebral o BBP y lo colgó afuera de su cubículo de trabajo. Además se puso en una pared de la sala de descanso, un gran impreso del panel Dashboard ServRx , mostrando los resultados compuestos para toda la organización, en un afán de fomentar la integración y el dialogo.

Integrando la Inteligencia Emocional

El equipo inició entonces un proceso de sesiones mensuales de coaching para Directores y Supervisores, individualmente y en grupos. Los líderes fueron encargados de traer asuntos específicos a la conversación, especialmente aquello donde consideraban que la organización no estaba trabajando alineada con la cultura deseada. Utilizando el lenguaje de la inteligencia emocional y la comprensión de los perfiles cerebrales de los empleados y gerentes, el entrenador brindo apoyo a los líderes para elaborar soluciones que reforzaran la nueva cultura de la empresa.

Se programó una serie de talleres de medio día para reforzar el cambio cultural. Adicionalmente, se planificaron actividades para facilitar las comunicaciones, pensar con creatividad – out of the box- y proporcionar un marco para que los empleados de ServRx solucionen problemas en equipos, mientras aprenden unos de otros.

Algunos temas incluidos fueron:

• Trabajando con Generaciones

• Generando confianza

• Entusiasmo por el cambio

• Mejora del servicio al cliente

• Clima Organizacional y Compromiso

Los talleres brindaron a los empleados la oportunidad de compartir fortalezas que no están relacionadas con el trabajo y de conocerse mutuamente a un nivel más personal, mejorando significativamente el efecto en el desempeño laboral.

Para sistematizar el enfoque en la inteligencia emocional, las herramientas se están integrando en las estructuras organizacionales. Por ejemplo, los nuevos entrenamientos de los empleados se realizan trimestralmente y los entrenamientos en los perfiles se integraron en este proceso. Cada nuevo empleado ahora recibe su propio conjunto de perfiles de cerebro para publicar fuera de su estación de trabajo. Similarmente, en diciembre del año pasado, los Supervisores recibieron capacitación para utilizar el perfil cerebral BBP y perfil Brain Talent en las evaluaciones anuales de desempeño de cada empleado. Los siguientes pasos han incluido la personalización de las herramientas para la selección, gestión del rendimiento y retención.

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